Rácios de Revenue Management: COPAR

Depois de analisarmos os rácios de receita ADR, REVPAR, NetREVPAR e TREVPAR vamos agora analisar alguns rácios de custos.

Embora o Revenue Management esteja muito relacionado com o lado da receita e com os rácios que vimos anteriormente, nenhuma estratégia de RM poderá ser aplicada sem o conhecimento dos custos.
A definição de preço está diretamente ligada às obrigações que temos de cumprir nas empresas e essas obrigações são os custos associados à atividade que desenvolvemos.

A receita gerada por uma empresa por via da sua atividade económica, vulgo faturação, depois de recebida, é posteriormente distribuída pelos stakeholders ou partes interessadas.
As partes interessadas são todas as entidades publicas ou privadas, individuais ou coletivas, que pela natureza da nossa atividade se relacionam connosco. Fornecedores, colaboradores, bancos, estado, etc. fazem parte dessas partes interessadas.

Se olharmos ao quadro abaixo, presente no relatório do Banco de Portugal relativo ao setor do alojamento, verificamos que a percentagem de distribuição desse rendimento é mais ou menos estável e está bem definido.

Revenue Management | Quadros do Setor | Banco de Portugal — Fonte: Banco de Portugal

Vemos neste quadro que essa distribuição é feita pelos fornecedores (a maior parte), o pessoal (pelos custos associados), os bancos (fontes de financiamento), o Estado (impostos) e o Autofinanciamento (Meios Libertos Líquidos ou a soma do Resultado Liquido com as amortizações e provisões do exercício). Os Outros são rubricas menos expressivas e residuais.

Se quisermos fazer um exercício simples, podemos dizer que por cada quarto alugado numa determinada noite a receita obtida será dividida por estas partes interessadas.
Podemos ver também que, do total do rendimento, os meios libertos líquidos rondam os 20% em média, o mesmo é dizer que este é o valor que efetivamente é retido pela empresa para satisfazer o investidor.

Sabendo que apenas 20% da receita gerada é retido na empresa podemos agora refletir sobre a variação que encontramos de empresa para empresa. Provavelmente o leitor estará a pensar que na sua empresa o valor retido é superior. Efetivamente pode ser verdade, mas para uma empresa ter mais, outra terá menos. Isso reflete-se no quadro do Banco de Portugal seguinte relativo ao risco.

Neste quadro vemos que existe uma elevada percentagem de empresas com resultado liquido negativo (pré-pandemia rondava os 40%). Olhando ao EBITDA o mesmo é verificado (pré-pandemia estava nos 32% de média). Tal deve-se a um volume insuficiente de receita para fazer face às obrigações.
Outra leitura, mais positiva, é que a atividade hoteleira, ou de alojamento, é uma atividade com uma boa taxa de rendibilidade do ativo, até 2019 situava-se em média nos 8%. No entanto, não deixa de ser uma atividade que requer, pela sua volatilidade e sazonalidade uma gestão muito cuidada na relação custo/beneficio. Por isso ser importante a análise completa aos indicadores de performance, não só de receita como de custos e consequentemente de lucro.

De seguida iremos abordar um dos rácios de custo que podemos utilizar como indicador de desempenho, o COPAR.
Com base no COPAR iremos também criar um outro rácio que poderá ser mais útil como indicador de desempenho na gestão diária da unidade hoteleira.

COPAR – Cost Operation per Available Room | Custo Operacional por Quarto Disponivel.

O COPAR é o primeiro dos rácios de custos que vamos abordar. Este rácio tem como objetivo analisar a performance dos custos que temos operacionalmente por quarto disponível.
Quando pretendemos saber quanto nos vai custar um quarto vazio, este é o rácio indicado.
E porquê vazio?
Vazio, porque este rácio apenas considera os custos fixos da operação, ou seja, os custos associados a um quarto para que possa estar disponível para alugar. Mesmo que a unidade tenha todo os quartos vagos, estes custos terão sempre de ser pagos.
Neste custos encontramos os gastos com o pessoal, os fornecedores de serviços essenciais, seguros, taxas, etc.

Para calcular o COPAR a formula a utilizar será:

Custos fixos (diários/mensais/anuais) : Quartos disponíveis ou inventário (dia/mês/ano)

Exemplificando o calculo do COPAR:

Hotel com 100 quartos
Ano: 365 dias
Custos fixos anuais: 600 000 €
Inventário anual: 100 x 365 = 36 500 quartos

COPAR = 600 000€ : 36 500 = 16,43€

Temos então um COPAR de 16,43€ por quarto, o que significa que para abrir a porta do hotel o custo operacional por quarto/noite tem este valor.

A utilidade deste rácio é sentida na abertura de uma unidade ou num momento de quebra significativa de procura, onde teremos como objetivo reduzir o valor do mesmo para obter maior competitividade ou reequilibrar a estrutura de custos.

Por ser um rácio de custo que acaba por ter uma utilidade “limitada”, vamos pegar nele e vamos criar um rácio mais útil no dia a dia da operação hoteleira. Vamos ver o TCOPAR.

TCOPAR – Total Cost Operation per Available Room

Com base no COPAR podemos criar um rácio mais interessante para analisar no dia a dia da operação. Este rácio é o TCOPAR – Total Cost Operation per Available Room ou Custo Operacional Total por Quarto Disponivel.
O TCOPAR considera não só os custos fixos como os custos variáveis. Nesse sentido considera todos os custos operacionais (para uma determinada taxa de ocupação média) permitindo assim ter um rácio mais completo e útil.
Por outro lado, o TCOPAR permite criar um termo de comparação entre um rácio de receita e um de custos.
Por ser um rácio que leva em consideração todo o inventário do hotel pode ser comparado com outro que tenha o mesmo denominador.
E se o TCOPAR é um rácio de custo, que por si só não tem qualquer valor a não ser para comparar com periodo homologo ou com outro rácio, neste caso já temos outro rácio que nos permite estabelecer uma relação. Esse rácio é o REVPAR.
Assim, ao sabermos o TCOPAR e o REVPAR, pelo seu diferencial, podemos aferir se estamos abaixo, em linha ou acima dos custos. Desta forma conseguimos definir o nosso Ponto Morto das Vendas, Break Even Point ou Bottom Line.

Exemplificando o calculo do TCOPAR:

Hotel com 100 quartos
Ano: 365 dias
Custos fixos anuais: 600 000 €
Custos variáveis anuais: 400 000€
Inventário anual: 100 x 365 = 36 500 quartos

TCOPAR = 600 000€ + 400 000€ : 36 500 =27,40€

No exemplo, o TCOPAR é de 27,40€ podendo agora ser comparado com o REVPAR e ser extraída a devida análise.

Uma nota importante é o facto de o TCOPAR não representar o custo total para 100% de ocupação efetiva, mas sim para a ocupação média anual da unidade. Da mesma forma que o REVPAR não reflete a receita de uma ocupação efetiva de 100%. A não ser que a unidade em análise tenha efetivamente essa taxa de ocupação anual, mas não é comum.

Concluindo, o COPAR é um rácio que pode e deve ser usado quando pretendemos calcular o custo fixo de um quarto/noite.
O TCOPAR é um rácio mais útil na gestão diária da unidade por nos fornecer a informação de todos os custos por quarto/noite, permitindo dessa forma comparar com o REVPAR e dai tirar as devidas ilações que nos permitem tomar decisões assentes em factos.

Uma estratégia de sucesso em Revenue Management começa com o conhecimento completo de todas as componentes do jogo.

Uma boa estratégia de Revenue Management começa nos custos.