A abordagem inicial ao Revenue Management numa estrutura hoteleira pode ser uma tarefa mais ou menos complexa. Saber por onde começar nem sempre é claro e transparente, deixando os gestores hoteleiros com algumas duvidas ou incertezas.
De forma a simplificar essa abordagem deixo uma visão 360º da estratégia de Revenue Management que poderá ajudar a avançar para o desenvolvimento estruturado desta filosofia de gestão hoteleira.
De forma simples podemos dividir a implementação de uma estratégia de Revenue Management em 5 fases: Planificação; Análise; Implementação; Avaliação e Sucesso.
PLANIFICAR
Nesta primeira fase é importante compreender e definir o que se pretende com a nossa estratégia de Revenue Management. Assim, devemos:
- Definir a estratégia
- Definir os objetivos
- Definir os resultados financeiros
- Definir o preço do quarto/serviço/actividade
Definir a estratégia – Esta é a fase mais importante do processo. Nesta fase devemos refletir sobre o que pretendemos melhorar, que recursos temos à disposição, e como podemos alcançar o sucesso no médio/longo prazo.
Definir os objetivos – Nesta fase é necessário identificar os objetivos a atingir que podem ser vários: aumentar o preço médio, aumentar o revpar, aumentar a ocupação, aumentar a estada média, aumentar a receita, aumentar o lucro,….são diversos os objetivos que podem ser definidos numa estratégia de Revenue Management. Por vezes a ideia é que o RM se foca apenas na receita ou no preço médio. Nada mais errado.
Definir os resultados financeiros – Nesta fase é necessária a intervenção do departamento financeiro ou contabilidade. Uma estratégia de Revenue Management tem sempre como objetivo maximizar o lucro. Para isso é necessário identificar a performance financeira dos departamentos que pretendemos optimizar. O revenue Management também incide numa optimização dos custos operacionais.
Definir o preço do quarto/serviço/actividade -Com as três fases anteriores determinadas é o momento de delinear o caminho. Os preços são a ferramenta básica do RM. Para se ter sucesso é necessário saber definir corretamente a estrutura de preços a utilizar m cada momento (dia, mês, ano, época, tipologia de quarto, unidade hoteleira, etc). Cada unidade de alojamento tem as suas características únicas e a sua identidade própria agregada a um perfil de custo operacional também próprio. A formulação correta das componentes associadas a cada um destes critérios resultará numa estrutura de preços que nos permitirá atingir os objetivos e satisfazer o consumidor.
ANALISAR
A segunda fase será a da análise, sendo que esta fase é constante. O fatores de mercado dão dinâmicos obrigando o RM a uma análise permanente. Podemos definir alguns elementos de análise mais importantes.
- Análise do histórico
- Análise dos rácios e indicadores de gestão
- Análise da procura
- Análise de mercado
- Análise das variáveis externas
Análise do histórico – Para unidades de alojamento com presença no mercado já com alguns anos o histórico é um elemento de análise obrigatório. O tipo de cliente, segmentos de mercado, sazonalidade, janela de reserva, serviços comercializados, são análises possíveis de fazer através do histórico do PMS contribuindo bastante para compreender o core business.
Análise de rácios e indicadores de gestão – Tal como referido anteriormente sobre a análise do histórico comercial, a análise dos resultados dos anos anteriores são também um referência para uma estratégia futura. A evolução do preço médio, Revpar, Trevpar, Taxas de ocupação, GOP, Goppar são uma ajuda fundamental logo na fase inicial quando definimos os objectivos.
Análise de mercado – Neste ponto devemos focar a nossa análise no mercado envolvente, também conhecido por concorrência. A dimensão, o que oferecer, a semelhança. Se é um mercado concorrencial, com muitas unidades a oferecer o mesmo tipo de serviço ou se estamos num mercado monopolista, onde existe pouca oferta no destino. A localização é também um fator a levar em conta, se estamos numa cidade, resort ou remoto.
Análise das variáveis externas – Fundamental numa estratégia de RM é a análise das variáveis externas. Aquelas que podem fazer alterar as condições de mercado sem que estejam relacionado diretamente com ele. Terrorismo, alterações climáticas, alterações sociais, conjuntura económica, pandemia, guerras, estão entre as variáveis externas que podem de um momento para o outro fazer variar ou alterar completamente a nossa estratégia e os nossos objetivos.
IMPLEMENTAR
A fase da implementação é a que operacionalmente mais tempo demora. Depois da planificação e da análise feitas estamos preparados para implementar. Nesta fase é necessário envolver toda a equipa num processo que se pretende compreensível para todos e onde todos são activos contribuintes. Assim, podemos dividir esta fase em:
- Operacionalizar a estratégia
- Formação dos Recursos Humanos
- Distribuição Inter-Departamental
- Selecção dos canais de distribuição e suas políticas
- Implementação das acções
Operacionalizar a estratégia – Esta fase, é por norma, a fase mais demorada pois requer a mobilização de todos os recursos disponíveis. O envolvimento das equipas é fundamental para a aplicação com sucesso da estratégia definida.
Formação dos recursos humanos – O entendimento da filosofia do Revenue Management deve ser assimilado por todos os elementos envolvidos. A formação especifica que deve ser dada a cada departamento é fator critico para a obtenção dos resultados esperados. Todos os elementos ligados ao cliente são contribuintes do sucesso esperado, quer por via da venda direta, quer pela venda indireta. Muita da receita gerada numa unidade hoteleira é fruto do contributo dos seus colaboradores pela venda de serviços extra quarto.
Distribuição Inter-Departamental – Nas organizações, o sucesso das suas estratégias resulta da agregação de esforços e vontades dos seus colaboradores. Nas unidades de alojamento esse sucesso é maior quanto o envolvimento dos diversos departamentos na contribuição para os resultados. O Revenue Management é uma filosofia interdisciplinar que agrega contributos de diversos quadrantes. Assim, é necessário atribuir a cada departamento a sua quota de contribuição para os resultados. Da recepção ao housekeeping, passando pelo F&B, comercial, reservas ou financeiro, todos têm a sua parte na contribuição para o sucesso desta filosofia de gestão.
Selecção dos canais de distribuição e suas políticas – Depois de definida a estratégia é necessário passar à acção através de ferramentas que permitam chegar ao cliente final. A selecção de canais de distribuição é fundamental para colocar em prática a estratégia definida e alcançar os objetivos pretendidos. Actualmente são muitos os canais de distribuição disponíveis para concretizar as nossas táticas. No entanto, é necessário seleccionar os que de facto são efetivos. Quantidade não significa necessariamente qualidade. Do online ao offline, passando pelos canais híbridos, são muitas as opções. É necessário fazer uma triagem e optar por canais que sejam eficientes e eficazes no contributo para o resultado pretendido. Esta selecção pode ser ou menos trabalhoso em função da localização da unidade de alojamento. Nem todas a regiões têm as mesmas opções.
Paralelamente às opções de canais de distribuição é necessário avaliar as suas políticas, nomeadamente a flexibilidade para definição tarifas mais ou menos restritas, mais ou menos compostas, que permitam reações rápidas ao mercado e ajustes ao momento.
Implementação das acções – Uma estratégia é definida a médio/longo prazo e é composta por acções e táticas de curso prazo. É o conjunto destas acções e táticas que surgirão os resultados pretendidos de forma agregada numa análise mensal ou anual. A implementação das acções e táticas podem estar distribuídas por vários departamentos, dependendo da sua intervenção junto do consumidor.
AVALIAR
A avaliação da nossa estratégia e das suas componentes táticas e de acção devem ser constantemente avaliadas de forma a verificar o alinhamento dos resultados obtidos com o pretendido nos objetivos. Caso seja necessário, ou as condições de mercado assim o exijam, devemos corrigir a trajectória antecipadamente. O Revenue Management pretende ser pró-activo e não reactivo, por isso ser um disciplina muito analítica.
Atualmente, no mercado, existem muitas soluções de software que permitem apoiar a análise e a decisão em cada momento, agalegando e recolhendo dados que são tratados para permitir melhores e mais rápidas decisões. No entanto, no final do dia é a análise do Revenue Manager que deve prevalecer. Os programas informáticos de suporte à analise e decisão estão sujeitos à análise de inputs gerados pelos colaboradores das unidades hoteleiras (recepção, reservas, comercial, etc). A qualidade do conhecimento gerado através destes programas será melhor quanto a qualidade dos inputs. O que nem sempre acontece.
SUCESSO
O sucesso de uma estratégia de Revenue Management bem implementada mede-se pela capacidade de atingir os objetivos previamente definidos. Esses objetivos devem estar assentes em duas vertentes: aumentar a receita e maximizar o lucro.
Profit Management
Genericamente o Revenue Management é definido como uma filosofia de gestão para aumentar a receita, independentemente do resultado financeiro que isso provoque, principalmente, após os resultados de exploração. Embora esta definição seja aceite, quer pelo mundo académico, quer pelo mundo profissional, os desafios dos anos recentes remetem a função do Revenue Manager para um nível mais profundo da componente financeira de uma unidade hoteleira, escalando a função para um nível mais de Profit Manager do que Revenue Manager. Este será o next step desta filosofia que tem vindo a evoluir ao longo das ultimas décadas e que começou com o Yield Management.
O Revenue Manager
A função de Revenue Manager é uma função cada vez mais exigente. E mais exigente por ser uma função multidisciplinar e fundamentalmente analítica. O perfil do Revenue Manager não se deve cingir à formação em gestão hoteleira ou turismo. Embora seja um bom grau de partida, as soft skills deste profissional são o mais importante. Dinamismo, flexibilidade, análise, estatística, antecipação, economia, curiosidade, psicologia, comportamento do consumidor, marketing digital, inter-operabilidade de sistemas, análise financeira, gestão, liderança, capacidade de síntese, e acima de tudo, simplicidade, são competências para fazer face aos desafios dos próximos anos numa industria altamente concorrencial e de estabilidade e crescimento imprevisível.
Nota final: O Revenue Management não é nenhum bicho de 7 cabeças. Independentemente da dimensão, localização ou recursos que uma unidade de alojamento tenha é sempre possível implementar uma estratégia de sucesso de RM. Quanto maior a unidade, maior o grau de gestão necessário, pois são mais quartos para gerir, como é compreensível. No entanto, qualquer unidade de alojamento em qualquer localização pode adoptar esta filosofia, ajustando obviamente à sua realidade.
Dica final: O revenue management não é exclusivo de sofisticados softwares que analisam gigantescas quantidades de dados (em Las Vegas, Nova Iorque, Londres, sim. Mas em Portugal…). O revenue management é acima de tudo bom senso para compreender que existem unidades de alojamento que pretendem alugar quartos e clientes que pretendem dormir. Em função da procura para cada dia, ajusta-se o preço de forma a garantir rentabilidade e satisfazer os stakeholders.
